棗莊項目管理系統(tǒng)PMS

知識經(jīng)濟(jì)的到來，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展要求企業(yè)必須以項目為中心，提高自身參與競爭的能力。項目管理的組織形式已經(jīng)為企業(yè)組織的發(fā)展，提供了一種新的擴(kuò)展形式，21世紀(jì)企業(yè)的生產(chǎn)與運作將更多的采用以項目為主的發(fā)展模式。
目前大多數(shù)的工程類相關(guān)行業(yè)的成長型企業(yè)，在項目管理過程中，普遍都存在以下問題：
1、項目管理體制不健全
若要保證項目管理的效率、質(zhì)量，就必須擁有一套合理、科學(xué)、完整的管理體制并設(shè)立專項管理機(jī)構(gòu)與，根據(jù)項目施工的具體標(biāo)準(zhǔn)、需要安排管理人員的崗位、任務(wù)。然而，目前我國多數(shù)成長型企業(yè)的項目在實施的過程中，均不同程度存在管理體制不完善、不健全的問題，往往為了縮減成本、節(jié)約開支而減少管理人員的數(shù)量或撤銷管理，以至于在崗人員身兼數(shù)職、監(jiān)管工作不到位，未能充分發(fā)揮項目管理的應(yīng)有作用，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。
2、管理水平落后
目前，在項目管理的過程中，相關(guān)的管理水平較為落后。許多企業(yè)管理人員對相關(guān)專業(yè)了解不夠，思想認(rèn)識不足，導(dǎo)致對工程項目合同的擬定和管理不嚴(yán)格、不合理。這不僅損失了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，同時還損害了企業(yè)的信譽度。比如土建行業(yè)，存在工程項目部施工管理不到位，工程觀感質(zhì)量意識淡漠。沒有科學(xué)合理的劃分施工階段，以至于沒能準(zhǔn)確地把握每個階段的施工管理特點，從而導(dǎo)致施工管理效率低下，施工質(zhì)量得不到保證。
3、項目管理人員的綜合素質(zhì)還有待提高
工作人員中受過高等教育的不多，并且其學(xué)歷也不高。企業(yè)普遍對懂技術(shù)的人員較為重視，而缺乏對管理人員的重視。導(dǎo)致目前出現(xiàn)缺少具有較高素質(zhì)技術(shù)型工作人員的同時，還缺乏合格管理型工作人員的現(xiàn)象。例如我國的土建、工程安裝等勞動密集型行業(yè)，在一線實施操作的工作人員，不具備較高的技術(shù)水平，同時也沒有較高的綜合素質(zhì)。因此，工程的完成質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。此外，在工程項目實施的過程中，現(xiàn)場的實際操作任務(wù)相關(guān)工作人員普遍文化程度比較低，沒有接受過正規(guī)培訓(xùn)，安全知識掌握有限，也不具備進(jìn)行施工的專業(yè)技能。因此，工程質(zhì)量會受到嚴(yán)重影響，同時也容易發(fā)生安全事故。
4、未建立完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
項目承包不到位，沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，工程成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理或董事長負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理下轄業(yè)務(wù)主管及其管理人員都應(yīng)有相關(guān)責(zé)任、權(quán)力及與利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的工程項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目會計主管，沒有形成完善的成本管理體系。
在成本核算方面，項目部上級財務(wù)等有關(guān)牽頭，階段性地按季度或者按年度進(jìn)行成本核算。假如上級不組織，幾乎沒有項目部會有規(guī)律地進(jìn)行成本核算。原因是項目承包不到位不徹底而成本核算工作比較復(fù)雜，工作量大，參加人員較多，影響項目進(jìn)度，所以核算頻率越少越好。這樣造成核算時間間隔偏長，不能及時發(fā)現(xiàn)施工管理中存在的問題和隱患，以便及時采取措施控制。項目部雖然成本管理制度“上墻”，但無人監(jiān)督執(zhí)行，成本控制辦法不完善。
5、成本核算水平低
成本核算水平低，把財務(wù)核算等同于成本管理核算，降低了成本管理核算效果。建筑業(yè)施工不是車間生產(chǎn)，項目部各種成本數(shù)據(jù)零散，收集存在一定的困難，大多未進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)計，而財務(wù)各種成本費用比較集中，因此，現(xiàn)行的成本核算以財務(wù)賬面數(shù)據(jù)為主，以財務(wù)現(xiàn)有的各種支付、報銷憑證作為成本數(shù)據(jù)的原始來源，除此之外，再考慮收集其他的成本數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是成本分析的基礎(chǔ)，不真實的數(shù)據(jù)不但不能幫助我們分析盈虧原因，反而還有誤導(dǎo)作用，如同給問路人指了一條背道而馳的道路，其后果不堪設(shè)想。
《智工云合約管控云系統(tǒng)7.1》（以下簡稱：合約管控云）是山東智工云網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（以下簡稱：智工云）旗下，經(jīng)過多年潛心研發(fā)，結(jié)合眾多細(xì)分工程行業(yè)成長型企業(yè)開發(fā)的項目管理平臺之一。
合約管控云產(chǎn)品的的核心理念：基于流程驅(qū)動，以成本控制為核心，以進(jìn)度計劃為主線，以合同為載體，搭建一個“三線，三流，四環(huán)四算，一平臺”的工程項目企業(yè)信息化解決方案。
三線：進(jìn)度控制線，成本控制線、清單控制線
ø進(jìn)度控制線：以項目主體進(jìn)度、輔以各種子計劃的編制、審批、執(zhí)行跟蹤與控制。
ø成本控制線：以項目為中心的費用歸集、成本跟蹤與控制、精細(xì)化的成本核算。
ø清單控制線：以材料為中心，通過清單預(yù)算控制 采購申請 中清單的申請數(shù)量。
三流：
ø項目業(yè)務(wù)流：統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程管理體系，業(yè)務(wù)流程協(xié)同化；
ø項目資金流：統(tǒng)一預(yù)算與成本管理控制，資金管理精細(xì)化；
ø項目數(shù)據(jù)流：統(tǒng)一企業(yè)數(shù)據(jù)分析中心，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可視化。
四環(huán)四算：
ø成本管控全程貫穿于項目四階段，項目前期、投標(biāo)階段、建設(shè)階段、竣工階段，對應(yīng)階段實現(xiàn)成本概算、成本預(yù)算、成本結(jié)算、成本決算。
一平臺：
ø本平臺多針對成長型企業(yè)亟待解決的項目管理核心問題，使得長期以來困擾項目管理工作者的預(yù)算、合同、進(jìn)度、現(xiàn)場、資料情況無法整體動態(tài)管理的問題得到了有效解決。
智工云依據(jù)國際先進(jìn)的管理理念，將進(jìn)度/成本動態(tài)過程目標(biāo)管理的方法有機(jī)結(jié)合，從而使合約管控云產(chǎn)品，針對成長型企業(yè)，成為一種可操作性強、切實可行的管理工具和溝通手段。經(jīng)營看板、商機(jī)備案、投標(biāo)管理、項目立項、合同管理、項目預(yù)算、項目施工、項目竣工、項目運維、財務(wù)管理、行政管理等10多個功能模塊分布在軟件中，對項目進(jìn)行多方位的數(shù)據(jù)收集、整理、匯總；項目總覽、項目看板、盈虧分析、產(chǎn)值分析、管理儀表盤、成本儀表盤、利潤分析（圖）、利潤分析表、項目成本臺賬、產(chǎn)值進(jìn)度報告等10項圖表看板、10多個分析報表及建議模塊，對項目的整體情況進(jìn)行分析并提出合理化的建議。合約管控云系統(tǒng)針對大多數(shù)成長型需要進(jìn)行項目管理的企業(yè)，對項目進(jìn)行多角度、多層級的全方位管理與控制。
主要服務(wù)客戶是土建施工、園林工程、市政工程、安裝工程、電力工程、水利工程、熱力工程、工程技術(shù)服務(wù)（規(guī)劃、咨詢、測繪、勘察、造價、檢測、監(jiān)理）、節(jié)能環(huán)保等行業(yè)的成長型企業(yè)。